Desarrollo de Sistemas. Planificación

 Esta fase se emplea para determinar y evaluar los objetivos generales y lo que se espera del nuevo sistema. El primer paso es identificar un proyecto que aporte valor al negocio y crear un system request, que es el documento donde se describen las razones para construir o implantar el sistema y los beneficios que se van a derivar de su operación. Este documento tam- bién se denomina project charter o business case. Un segundo componente de la fase es el análisis de la viabilidad técnica, económica y organizativa. Realizado éste, se produce la aprobación o rechazo del proyecto. 

Elegido el proyecto, el responsable estima su tamaño, define el plan de trabajo y forma el equipo de desarrollo. Además determinará las herra- mientas de desarrollo, los estándares, la documentación y los procedimientos de change control y de gestión de riesgos.

Se caracteriza por una fuerte intervención de la alta dirección y de las direcciones funcionales de la empresa en: 

1) los análisis previos de la situación actual, problemas, oportunidades y riesgos de la empresa.

2) las primeras acciones de formación/sensibilización en la aplicación de una solución basada en TI (first-cut education).

3) la revisión de los análisis coste-beneficio.

4) la decisión de aprobar el proyecto.

5) el desarrollo por escrito de una visión de la transformación de la empresa, de lo que parecerá y de sus nuevas capacidades.

6) la creación de nuevos grupos de trabajo y puestos de responsabilidad transitorios.

El project leader o project manager es responsable del desarrollo del sistema o de la implantación del SE. Tiene dedicación total al proyecto, pertenece a la organización, tiene experiencia en áreas clave de la empresa, es veterano y el mejor de los disponibles, tiene un buen historial, conoce a los empleados, goza del respeto y confianza de sus colegas y sabe comunicar bien. 

El champion o torchbearer es responsable de la implantación al más alto nivel, preside el comité de seguimiento y recibe informes del project leader.

El Comité de Seguimiento está formado por el champion y otros directivos.

Un buen número de empresas comienzan nuevos proyectos de implantación de TI con grandes ideas que parecen a primera vista eficaces y altamente resolutorias, para luego acabar en errores clásicos de planificación que conducen a retrasos, desviaciones sobre el presupuesto o ambas con- secuencias. Algunos de estos errores son: 

— Planificación demasiado optimista, que conlleva un análisis y diseño superficiales y ejerce una excesiva presión en el equipo de trabajo. Remedio: prever márgenes de tiempo en cada tarea. 

— Fallos en el seguimiento de la planificación, debido a que el equipo de trabajo no informa regularmente del progreso, por lo que nadie sabe si el proyecto está en fecha. Remedio: lograr que el equipo informe honestamente del progreso todas las semanas. 

— Fallos en la actualización de la planificación: cuando una parte pequeña del proyecto se retrasa. Remedio: reducir la funcionalidad (timeboxing) o informar del retraso. 

— Adición de más personal a un proyecto retrasado: genera más retraso porque se incrementan los problemas de coordinación y hay que explicar a los nuevos el trabajo ya realizado. Remedio: revisar el plan y añadir personal sólo en partes aisladas del proyecto.

María Berenguer, J. (2004). Negocios digitales: compertir usando tecnologías de información. Pamplona, Spain: EUNSA. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uvm/47453?page=166.